Một cách quản lý nhân viên kỳ lạ

Hai năm trước đây, Tyler Winkler, vị phó chủ tịch mới được bổ nhiệm phụ trách bán hàng và phát triển kinh doanh của công ty SecureWorks, đón tiếp nhân viên của mình bằng một lời dọa dẫm: “Hoặc bạn khẳng định mình trong vòng ba tháng, hoặc bạn sẽ phải ra đi”. Điều đó đã làm cho cả nhóm phát hoảng. Công ty SecureWorks đặt trụ sở tại Atlanta, Mỹ, chuyên kinh doanh phần mềm ngăn chặn tin tặc tấn công mạng máy tính ở các ngân hàng, các cơ quan y tế và một số ngành khác, đã từng chứng kiến ba vị giám đốc điều hành đến và đi chỉ trong vòng vài năm. Nhân viên nản lòng và trở nên hoang mang với tương lai của công ty và của chính mình. Jon Hilfiger, một chuyên viên kế toán, nói: “Tôi nghĩ mọi người đều hang mang và lo sợ”.

Phó chủ tịch Winkler đã khích lệ nhóm nhân viên mình phụ trách bằng các biện pháp không được chính thống cho lắm, cách mà hiện nay người ta thường gọi bằng cái tên “liệu pháp sốc”. Ông công khai gửi kết quả bán hàng của từng nhân viên cho cả nhóm, nhận xét và phê bình họ trước mặt mọi người, thậm chí còn nói với họ khi nào sẽ phải giảm bớt nhân viên, liệu nhóm có cần phải học lại những kỹ năng cơ bản trong bán hàng hay không. “Quan điểm của tôi là không cần thiết phải trở thành bạn thân của những nhân viên bán hàng”- Winkler khẳng định, -“Tôi cũng không muốn họ nghĩ rằng, nếu họ có làm việc không tốt thì cũng chẳng sao, vì đằng nào thì sau đó tất cả sẽ đi uống bia, và như vậy thì họ chẳng cần phải thay đổi gì hết”.

Đáp lại sự cứng rắn của Winkler, thật ngạc nhiên là mọi người trong nhóm đều trở thành những nhân viên bán hàng tận tuỵ, chưa kể họ còn khăng khăng rằng nhờ ông mà họ bán hàng tốt hơn, thông tin phản hồi cũng nhiều hơn và tích cực hơn. Từ khi Winkler về công ty, số lượng khách hàng của SecureWorks tăng từ 100 lên 800. Nhóm bán hàng được Winkler “gọt giũa” từ 6 người chỉ còn lại 3, bây giờ đã tăng lên tới 30 người. Các đơn đặt hàng mới của công ty hiện nay tăng từ 200% - 300% mỗi năm với doanh thu 20 triệu USD năm 2004, trong khi ba năm trước chỉ là 1 triệu USD.

Tuy nhiên, Winkler không đủ điều kiện tham gia cuộc tuyển chọn những người chủ doanh nghiệp xuất sắc nhất của tạp chí Entrepreneur vì lý do ông là một nhà quản lý, chứ không phải là chủ doanh nghiệp, thế nhưng phong cách điều hành nghiêm khắc mà ông áp dụng chẳng khác nào “cái tát” vỗ vào mặt các ông chủ được bình chọn. Người ta bắt đầu để ý và nghiên cứu xem liệu các kỹ thuật quản lý như thế có thực sự thúc đẩy nhân viên bán hàng không. Các nhà nghiên cứu từ Trường đại học Rice và từ Trường đại học Maryland phát hiện ra rằng, sự vận động và phát triển của công ty trên thị trường gây ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên nhiều hơn là các thủ thuật mềm dẻo như khích lệ nhân viên. Tại SecureWorks, nhân viên bán hàng thu nhập cao hơn trước đây rất nhiều. “Hiện nay, tiền hoa hồng họ nhận được trong một tháng bằng số tiền mà trước đây họ mất cả năm mới kiếm ra”- giám đốc điều hành Mike Cote nói.

Trước khi Winkler đến vào năm 2002, công ty SecureWorks còn chưa được ai biết đến. Ông Cote, vị giám đốc điều hành thứ tư, tuyển Wenkler vào vị trí phó chủ tịch phụ trách bán hàng tại SafeNet, khu vực chuyên sản xuất phần cứng và phần mềm bảo vệ mạng dành cho doanh nghiệp lớn tại Belcamp, Maryland. Thời điểm đó, SecureWorks đang bị thất thoát 800.000 USD trong khi doanh thu chỉ đạt 1 triệu USD. Winkler nói, ông thực sự bị sốc vì tình trạng hoạt động lộn xộn và thiếu chuyên nghiệp trong việc tổ chức bán hàng cũng như ở bộ phận kế toán của công ty. Ông được giao nhiệm vụ giúp đỡ để doanh nghiệp nhỏ này phát triển và đây thực sự là một thách thức lớn. Một nữ nhân viên ở SecureWorks chỉ bán được 5.000 USD tiền hàng một tháng, trong khi định mức là 50.000 USD. Cô ta bị sa thải ngay chiều hôm đó.

Nếu không bị cắt giảm thì chương trình hành động của Winkler còn kéo dài thêm 6 tháng nữa. Hàng ngày nhóm bán hàng có mặt từ 7 giờ sáng để tham dự khoá huấn luyện trong hai giờ về thực hành chức năng nhiệm vụ, chiến lược bán hàng và xem băng video mô phỏng các cuộc điện thoại bán hàng. “Tôi muốn nhấn mạnh những gì người ta đã làm rất tốt và những phẩm chất họ cần có để làm việc, đồng thời cùng với mọi người ôn lại kỹ năng đó cùng với cả nhóm”- Winkler nhắc lại và nói thêm rằng, nhân viên bán hàng ở đây làm việc từ 7 giờ sáng chứ không phải là 9 giờ và kết thúc lúc 7 giờ tối. Theo Winkler, bán hàng là một trò chơi số, nhân viên càng năng động gặp gỡ khách hàng thì càng nhận được nhiều đơn hàng.

Winkler không chỉ dừng lại ở đó. Nhân viên kế toán Don Sumner nói, Winkler đã nhiều lần đưa cho anh ta những bản phân tích dài đến ba trang sau khi nghe trộm cuộc trò chuyện của Sumner với khách hàng. “Làm việc với một người “quá thể” như vậy khiến da tôi buộc phải dày thêm”- Sumner nói.

Phải thừa nhận là phương pháp của Winkler không phải lúc nào cũng đúng. Các chính sách cứng rắn như vậy dường như chỉ có thể áp dụng một cách hiệu quả đối với nhân viên bán hàng khi thành tích của họ có thể đo đếm rạch ròi. Đối với những trường hợp còn lại thì sự dọa nạt ở nơi làm việc sẽ khó đạt được kết quả mong muốn. Glenn Stutzky, một giáo viên tâm thần học của Trường hoạt động xã hội thuộc Đại học tổng hợp bang Michigan cho rằng chiến thuật đó có thể khiến những người yếu bóng vía phải sợ hãi. Trên thực tế, khi một ai đó đã từng trải qua sự đe dọa hay bị làm bẽ mặt công khai tại nơi làm việc, thì có tới 70% khả năng anh ta sẽ bỏ việc, đó là đánh giá của tiến sĩ Gary Namie, viện trưởng Viện nghiên cứu các vấn đề chấn thương tinh thần và sự nhục mạ tại nơi làm việc ở Bellingham, Washington.

Tuy nhiên, Winkler không chỉ đạt kết quả tốt mà còn khiến nhiều nhân viên các bộ phận khác chuyển sang nhóm bán hàng, ví dụ như trường hợp của Mike Bayhi, kế toán. Anh nói, giờ đây anh làm được gấp 3-4 lần tiền lương của anh trước khi Winkler đến. Bayhi nói: “Tôi bị ông ta làm bẽ mặt ít nhất hai lần một tuần. Nhưng nếu Winkler chuyển sang công ty khác, tôi sẽ đi cùng ông ấy. Chắc chắn đấy!”.

(Dịch từ The Entrepreneur)

(Nguồn: BWportal)