Cú ngã ngựa của công ty từng có 60.000 nhân viên, 9.000 cửa hàng khắp cả nước: Thua đau trước 1 startup, phá sản sau 2 thập kỷ thống trị

[vuitoichat]

Theo như cú ngã ngựa của một công ty từng có 60.000 nhân viên, 9.000 cửa hàng khắp cả nước, khiến câu chuyện về công ty này không chỉ là thất bại của một doanh nghiệp, mà còn minh chứng điển hình cho kết cục không kịp thích nghi làm cho thua đau trước một startup, phá sản sau 2 thập kỷ thống trị. Quan trọng hơn, công ty thiếu một tầm nhìn dài hạn về chuyển đổi số. Những quyết định chiến lược liên tục thay đổi, khiến tổ chức mất phương hướng.

Trong ký ức của hàng triệu người trên thế giới, một buổi tối cuối tuần từng gắn liền với việc ghé qua cửa hàng Blockbuster, lựa chọn một bộ phim yêu thích và mang về nhà. Những chiếc hộp VHS, rồi DVD xếp kín các kệ hàng - đó không chỉ là một mô hình kinh doanh, mà là một phần của văn hóa đại chúng.

Thế nhưng, chỉ trong chưa đầy hai thập kỷ, “gã khổng lồ” này đã sụp đổ. Câu chuyện của Blockbuster không chỉ là thất bại của một doanh nghiệp, mà còn minh chứng điển hình cho kết cục không kịp thích nghi.

Blockbuster được thành lập năm 1985 tại Mỹ bởi David Cook, trong bối cảnh thị trường cho thuê video thiếu tiêu chuẩn. Không giống các cửa hàng nhỏ lẻ, Blockbuster nhanh chóng áp dụng mô hình bán lẻ hiện đại: không gian rộng rãi, danh mục phim được phân loại rõ ràng, trải nghiệm khách hàng nhất quán.

Chỉ trong vòng một thập kỷ, công ty đã mở rộng thần tốc. Đến cuối những năm 1990, Blockbuster sở hữu hơn 9.000 cửa hàng trên toàn cầu, trở thành chuỗi cho thuê video lớn nhất thế giới. Theo The New York Times, tại thời kỳ đỉnh cao, cứ mỗi ba người Mỹ thì có một người là khách hàng của Blockbuster.

Nguồn thu của hãng không chỉ đến từ việc cho thuê phim mà còn từ các khoản phí phạt trả trễ - một yếu tố đóng góp đáng kể vào lợi nhuận. Chính mô hình này giúp Blockbuster đạt doanh thu hàng tỷ USD mỗi năm.

Đầu những năm 2000 là giai đoạn cực thịnh của Blockbuster. Năm 2004, công ty đạt doanh thu khoảng 6 tỷ USD và có hơn 60.000 nhân viên toàn cầu.

Tuy nhiên, chính thành công này lại tạo ra một “cái bẫy”. Ban lãnh đạo Blockbuster tin rằng mô hình cửa hàng vật lý vẫn sẽ tiếp tục thống trị. Họ phụ thuộc quá nhiều vào doanh thu từ phí phạt trả trễ - chiếm tới gần 16% tổng doanh thu, theo Harvard Business Review.

Trong khi đó, những thay đổi công nghệ đang âm thầm diễn ra. Internet băng thông rộng bắt đầu phổ biến, mở đường cho các mô hình phân phối nội dung mới.

Năm 2000, Netflix, khi đó chỉ là một startup cho thuê DVD qua đường bưu điện, đã đề nghị bán mình cho Blockbuster với giá khoảng 50 triệu USD. Người sáng lập Reed Hastings muốn hợp tác để tận dụng hệ thống phân phối của Blockbuster.

Câu trả lời là từ chối.

Theo The Guardian, ban lãnh đạo Blockbuster khi đó không tin rằng mô hình thuê phim qua bưu điện, và sau này là streaming, có thể thay thế trải nghiệm đến cửa hàng. Quyết định này sau đó được xem là một trong những sai lầm chiến lược lớn nhất trong lịch sử kinh doanh.

Carl Icahn, một nhà đầu tư hoạt động tích cực trong hội đồng quản trị của Blockbuster, đã phản đối việc Blockbuster chuyển sang kinh doanh cho thuê trực tuyến. Vì mục đích này, Icahn đã sa thải John Antioco, người từng là CEO của Blockbuster trong một thập kỷ bắt đầu từ năm 1997 và sau đó bổ nhiệm Jim Keys làm CEO vào năm 2007.

Giống như Icahn, Keys rất tâm huyết với mô hình kinh doanh cửa hàng truyền thống của Blockbuster. Niko Celentano, một cựu cổ đông của Blockbuster, đã viết về Keys sau khi Blockbuster nộp đơn phá sản: “Jim Keyes là nguyên nhân chính khiến Blockbuster rơi vào tình trạng như hiện nay do ông ta phủ nhận mô hình kinh doanh đã lỗi thời. Nếu Jim Keyes nhận thấy những thay đổi đang diễn ra trong ngành này vài năm qua, Blockbuster đã không phải ra tòa nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11… Jim Keyes đã thất bại trong vai trò CEO của Blockbuster và nên từ chức ngay lập tức”.

Trong khi Blockbuster vẫn tập trung vào cửa hàng vật lý, Netflix âm thầm phát triển mô hình đăng ký không phí phạt và đầu tư mạnh vào công nghệ. Đến năm 2007, Netflix chính thức ra mắt dịch vụ streaming - bước ngoặt làm thay đổi toàn bộ ngành công nghiệp giải trí.

Blockbuster không hoàn toàn “mù” trước xu hướng. Công ty từng triển khai dịch vụ Blockbuster Total Access để cạnh tranh với Netflix. Tuy nhiên, chiến lược này bị thực hiện nửa vời và nhanh chóng bị cắt giảm do chi phí cao.

Ngoài ra, Blockbuster còn đối mặt với gánh nặng chi phí vận hành khổng lồ từ hệ thống cửa hàng vật lý. Trong khi Netflix không phải duy trì mặt bằng hay nhân sự bán lẻ, Blockbuster phải gánh hàng tỷ USD chi phí cố định.

Quan trọng hơn, công ty thiếu một tầm nhìn dài hạn về chuyển đổi số. Những quyết định chiến lược liên tục thay đổi, khiến tổ chức mất phương hướng.

Năm 2010, Blockbuster chính thức nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Đến năm 2014, gần như toàn bộ hệ thống cửa hàng đã đóng cửa.

Sự sụp đổ của Blockbuster thường được giải thích đơn giản là “bị Netflix đánh bại”. Nhưng theo nhiều phân tích từ Harvard Business Review, nguyên nhân sâu xa nằm ở chính nội tại doanh nghiệp.

Thứ nhất, Blockbuster quá phụ thuộc vào mô hình kinh doanh cũ. Điều này khiến họ không sẵn sàng chuyển đổi sang mô hình mới thân thiện hơn với khách hàng. Thứ hai, công ty đánh giá thấp sự thay đổi hành vi tiêu dùng, thậm chí thiếu khả năng tự “phá vỡ chính mình”. Trong khi Netflix sẵn sàng chuyển từ DVD sang streaming, Blockbuster lại cố bảo vệ hệ thống cửa hàng cũ kỹ để rồi sụp đổ trong tiếc nuối.

Trong thủ tục phá sản, Blockbuster đã được Dish Network mua lại với giá 320 triệu USD, một con số hoàn toàn khác so với Blockbuster năm 2004 khi đạt doanh thu 5,9 tỷ USD. Sau đó, vào năm 2013, Dish Network tuyên bố đóng cửa gần như toàn bộ các cửa hàng Blockbuster còn lại tại Mỹ, khi đó chỉ còn khoảng 300 cửa hàng.

Nhìn lại, Icahn nói: “Blockbuster hóa ra lại là khoản đầu tư tồi tệ nhất mà tôi từng thực hiện. Nó thất bại vì nợ nần quá nhiều, trong bối cảnh toàn ngành thay đổi. Netflix tạo ra một mô hình kinh doanh tốt hơn, và sau đó, hiện tượng kỹ thuật số đã loại bỏ nhu cầu đến cửa hàng DVD của người tiêu dùng”.