Thạc sĩ kế toán Anh về nước, mở chuỗi cửa hàng trà chiều thành công

[nguoiduatinabc]

“Tôi nhận ra F&B, đặc biệt là bánh ngọt, không chỉ là sản phẩm để ăn mà còn là một trải nghiệm cảm xúc. Khi trở về Việt Nam, tôi muốn mang tinh thần ấy về đây”.

Nguyễn Phương Ly là đồng sáng lập thương hiệu bánh ngọt Artemis Pastry. Xuất thân từ lĩnh vực kế toán với tấm bằng thạc sĩ tại Đại học Westminster (London, Anh), chị lại bén duyên với bánh ngọt và văn hóa trà chiều Anh Quốc. Trở về Việt Nam năm 2015, Phương Ly bắt đầu thử nghiệm mô hình trà chiều mang phong cách châu Âu, nhưng sớm nhận ra sự khác biệt trong khẩu vị và thói quen tiêu dùng của khách hàng Việt.

Sau giai đoạn tạm dừng để nghiên cứu, chị cùng cộng sự tái khởi động với Artemis, lựa chọn hướng đi kết hợp kỹ thuật bánh Pháp với nguyên liệu bản địa, đặc biệt là các loại trái cây Việt Nam.

Từ một căn bếp nhỏ chỉ khoảng 30m², thương hiệu dần phát triển thành hệ thống nhiều cơ sở tại Hà Nội với hàng trăm nhân sự, vận hành theo mô hình chuyên môn hóa rõ ràng. Không chỉ tập trung vào sản phẩm, Phương Ly đặc biệt chú trọng trải nghiệm khách hàng.

Với tư duy “lấy khách hàng làm trung tâm” và sự kiên định trong việc bản địa hóa sản phẩm, Nguyễn Phương Ly đang từng bước khẳng định dấu ấn riêng trong thị trường bánh ngọt cao cấp tại Việt Nam.

Tuy vậy, chị cũng thẳng thắn thừa nhận, giai đoạn đầu khởi nghiệp là “cú vấp” đáng nhớ nhất khi chưa hiểu đủ thị trường và thiếu kinh nghiệm trong quản trị con người. Đã có lúc Phương Ly hoài nghi chính con đường mình chọn, nhưng cũng chính những trải nghiệm đó giúp chị trưởng thành, trở nên thực tế và vững vàng hơn trong kinh doanh…

KHI TRÀ CHIỀU GẶP TRÁI CÂY VIỆT

Từ một thạc sĩ kế toán tại Anh đến founder một chuỗi bánh ngọt, đâu là “cơ duyên” khiến chị rẽ hướng sang F&B?

Tôi nghĩ đó không phải là một cú rẽ ngẫu hứng mà là kết quả của một sự yêu thích đủ lâu. Tôi học kế toán ở Anh, nhưng quãng thời gian sống tại London lại mở cho tôi một thế giới rất khác: văn hoá trà chiều, cách người ta thưởng thức bánh ngọt như một phần của đời sống, sự tinh tế trong từng chi tiết nhỏ.

Tôi nhận ra F&B, đặc biệt là bánh ngọt, không chỉ là sản phẩm để ăn mà còn là một trải nghiệm cảm xúc. Khi trở về Việt Nam, tôi muốn mang tinh thần ấy về đây.

Ban đầu tôi đi từ đam mê, nhưng càng làm tôi càng hiểu đây là một ngành cần cả cảm xúc lẫn tư duy hệ thống. Có lẽ vì vậy mà nền tảng kế toán không hề bị bỏ phí, nó giúp tôi giữ được tính kỷ luật và khả năng quản trị khi bước vào kinh doanh.

Chị vừa nhắc đến văn hoá trà chiều tại London. Cụ thể nét văn hóa này đã ảnh hưởng đến tư duy sản phẩm và trải nghiệm khách hàng của chị như thế nào?



Điều London để lại cho tôi không chỉ là sở thích ăn bánh, mà là một góc nhìn về cách con người kết nối với nhau qua đồ ăn thức uống.

Trà chiều ở London không quá ồn ào, không phô trương, nhưng rất chỉn chu và có chiều sâu. Nó dạy tôi rằng một chiếc bánh ngon chưa đủ; quan trọng hơn là cảm xúc mà khách hàng nhận được khi ngồi xuống, nhấp một ngụm trà, ăn một miếng bánh và thấy mình được nâng niu.

Tư duy đó theo tôi tới tận bây giờ: Artemis không chỉ bán bánh, mà bán một trải nghiệm trọn vẹn của khách hàng.

Thất bại với mô hình De Vu trước đây đã thay đổi cách chị nhìn về thị trường Việt ra sao?

De Vu là một thất bại đắt giá nhưng rất cần thiết. Khi đó tôi mang một mô hình khá “nguyên bản châu Âu” vào thị trường Việt, từ concept đến khẩu vị và cách tiếp cận khách hàng. Nhưng sau một thời gian, tôi nhận ra mình đang xuất phát từ thứ mình thích hơn là từ thứ khách hàng thực sự cần. Khẩu vị không được quá ngọt, cách tiếp cận phải gần gũi, giá cả phải phù hợp hơn.

Sau De Vu, tôi học được rằng muốn xây một thương hiệu bền, mình không thể chỉ mang cái đẹp từ nước ngoài về, mà phải hiểu sâu người Việt để chuyển hóa nó thành thứ dành cho thị trường Việt Nam.

Vì sao chị quyết định “Việt hoá” bánh entremet thay vì giữ nguyên chuẩn Pháp?

Bánh Entremet chuẩn Pháp thường rất ngọt và ngậy, đôi khi quá nặng nề với khẩu vị người Á Đông.

Tôi chọn "Việt hóa" bằng cách giảm độ ngọt, thay thế một số nguyên liệu béo bằng các thành phần thanh nhẹ hơn để khách hàng có thể thưởng thức trọn vẹn mà không cảm thấy ngấy. Đặc biệt Việt Nam có rất nhiều hoa quả theo mùa độc đáo mà các nước Châu Âu không có, đó chính là thế mạnh để Artemis kết hợp bánh Pháp với hoa quả nhiệt đới độc đáo chỉ mình Artemis có.

Việc sử dụng nông sản Việt trong bánh là lựa chọn chiến lược hay xuất phát từ cảm xúc cá nhân?

Là cả hai. Ban đầu, đó là cảm xúc vì công thức Pháp họ sẽ nấu hoa quả thành lớp mứt, nếu nhập mứt đóng hộp của Châu Âu chi phí cao, nên chúng tôi đã nghĩ là tại sao Việt Nam có hoa quả tươi rất ngon và rẻ chúng ta không tự làm nhân từ hoa quả tươi?

Vậy là sau này trở thành bản sắc riêng biệt (USP), hoa quả theo mùa giúp tối ưu hóa độ tươi ngon của nguyên liệu đầu vào và tạo nên USP cho thương hiệu, chúng tôi ra bộ sưu tập “mùa nào thức nấy”, khi hoa quả hết mùa thì sản phẩm ấy cũng sẽ dừng.

TỪNG NGHĨ CHỌN SAI ĐƯỜNG

Đâu là thất bại đáng nhớ nhất trong hành trình khởi nghiệp của chị?

Thất bại đáng nhớ nhất chắc chắn là giai đoạn đầu khi tôi chưa hiểu đủ về thị trường và cũng chưa đủ giỏi trong quản trị con người.

Mình có thể rất yêu sản phẩm, nhưng nếu không xây được đội ngũ, không hiểu vận hành, không đọc được thị trường, thì đam mê cũng rất dễ trả giá bằng tiền bạc và thời gian.

Có thời điểm tôi từng nghĩ mình đã chọn sai con đường. Nhưng nhìn lại, chính thất bại đó làm tôi trưởng thành nhanh nhất. Nó khiến tôi bớt lãng mạn hơn trong kinh doanh, nhưng lại vững vàng hơn rất nhiều.

Từ một căn bếp nhỏ 30m2 đến hệ thống nhiều cơ sở và hàng trăm nhân sự, điều gì là khó nhất khi chuyển từ “làm nghề” sang “quản trị hệ thống”?

Khó nhất là chấp nhận rằng mình không thể làm mọi thứ bằng cảm tính cá nhân nữa.

Khi còn nhỏ, thương hiệu có thể vận hành dựa trên sự sát sao của founder. Nhưng khi đã có nhiều cơ sở, nhiều phòng ban, nhiều con người, thì mọi thứ phải được chuyển thành hệ thống, quy trình, tiêu chuẩn và khả năng phối hợp của các phòng ban.

Đó là một quá trình vừa làm vừa sửa, vì nó đòi hỏi xây quy chuẩn cho từng phòng ban , các leader từng team cần đủ năng lực để kiểm soát và cùng quản trị đội ngũ bên dưới.

Bài học lớn nhất về quản trị nhân sự mà chị rút ra sau thất bại ban đầu là gì?

Người giỏi chưa đủ, mà phải là người phù hợp. Trước đây tôi từng nghĩ chỉ cần tìm người có chuyên môn cao là được. Nhưng sau này tôi hiểu rằng trong ngành dịch vụ, thái độ, độ ổn định, khả năng phối hợp và cùng chia sẻ giá trị với thương hiệu còn quan trọng không kém.

Bài học lớn nhất của tôi là phải rõ ràng từ đầu: rõ vai trò, rõ kỳ vọng, rõ tiêu chuẩn và rõ văn hoá làm việc. Có thể người đó chuyên môn chưa vững có thể đào tạo, nhưng khi họ thực sự nghiêm túc, coi công việc này là sự nghiệp họ sẽ đóng góp lâu dài thì đó mới là những người tôi cần.

Làm thế nào để đảm bảo “trăm chiếc bánh như một” khi sản phẩm đòi hỏi độ thủ công cao?

Chúng tôi nhìn sản phẩm thủ công bằng tư duy của một hệ thống công nghiệp tinh gọn: tiêu chuẩn hoá và đào tạo rất kỹ nhân viên ở từng bộ phận. Mỗi công đoạn đều có định mức, định lượng, checklist và kiểm tra chéo.

Chúng tôi chia nhỏ bộ máy thành từng nhóm, leader kiểm soát nhóm nhỏ và báo cáo với quản lý bộ phận lớn hơn. Như vậy thì các nhóm nhỏ cũng sẽ có quy chuẩn, tiêu chuẩn để làm việc rõ ràng: từ bộ phận thu mua nguyên liệu, sơ chế nguyên liệu với làm bánh, làm nhân, đều được chia nhỏ và đều có leader kiểm tra chéo công việc hàng ngày.

Với chúng tôi, “trăm chiếc bánh như một” không có nghĩa là mất đi tính thủ công, mà là giữ được sự tinh tế thủ công trong một khuôn khổ kiểm soát chất lượng rất chặt.

Vì sao trong thời đại số, Artemis vẫn duy trì đội telesale dù chi phí cao?

Vì có những thứ công nghệ làm rất tốt, nhưng vẫn có những điểm chạm con người tạo ra khác biệt mà automation chưa thay thế được hoàn toàn.

Với ngành bánh ngọt, đặc biệt là bánh quà tặng, bánh sinh nhật, bánh dịp đặc biệt, khách hàng không chỉ mua một sản phẩm; họ đang gửi đi một cảm xúc, một lời chúc, một sự quan tâm.

Telesale không chỉ để bán hàng, mà để lắng nghe, tư vấn và giúp khách hàng lựa chọn đúng sản phẩm họ đang kỳ vọng. Hơn nữa sản phẩm hàng ngày có số lượng giới hạn nên tư vấn đang có sẵn cũng sẽ tiết kiệm thời gian mua sắm của khách hàng hơn.

SẢN PHẨM COPY ĐƯỢC, DỊCH VỤ THÌ KHÔNG

Theo chị, trải nghiệm khách hàng “thực sự tốt” được đo bằng điều gì?

Được đo bằng tỷ lệ khách hàng quay lại và sự sẵn lòng giới thiệu Artemis cho người thân, bạn bè của họ. Trải nghiệm tốt là khi khách hàng cảm thấy họ nhận được giá trị cao hơn số tiền họ chi trả.

Với phân khúc cao cấp, khách hàng "ăn bằng mắt" trước khi thưởng thức bằng vị giác. Do đó, hình ảnh không chỉ là chi phí, mà là một khoản đầu tư trực tiếp vào giá trị thương hiệu và niềm tin của khách hàng. Tôi luôn xem hình ảnh là tài sản thương hiệu, không đơn thuần là chi phí marketing.

Đến năm 2026, khi AI và automation bùng nổ, chị có thay đổi quan điểm về việc giữ yếu tố con người không?

Không, mà ngược lại, tôi càng tin yếu tố con người sẽ trở nên quý hơn. AI và automation rất cần cho vận hành, phân tích dữ liệu, tối ưu quy trình, hỗ trợ marketing. Nhưng càng công nghệ ở lĩnh vực khác, khách hàng lại cần sự chăm sóc ân cần trong ngành dịch vụ.

Trong ngành dịch vụ, con người là phần tạo nên cảm xúc, sự tinh tế và lòng tin. Tôi nghĩ tương lai không phải là chọn một trong hai, mà là biết để công nghệ làm vận hành quản trị, còn con người tập trung vào phần tạo giá trị sản phẩm và dịch vụ.

Khi thương hiệu bị sao chép hình ảnh, chị nhìn nhận đó là rủi ro hay dấu hiệu thành công?

Nó là cả hai. Rõ ràng, khi bị sao chép, mình có thể hiểu rằng thương hiệu đã tạo ra một dấu ấn nào đó đủ mạnh để người khác muốn bắt chước. Nhưng ở góc độ người làm nghề, đó vẫn là một rủi ro và là điều đáng tiếc. Bởi phía sau một chiến dịch hình ảnh là rất nhiều công sức sáng tạo và chi phí đầu tư của cả 1 đội ngũ.

Tôi chọn nhìn việc đó một cách bình tĩnh hơn: thay vì chỉ bức xúc, mình phải tiếp tục tạo ra những dự án đặc biệt hơn, mang tính thương hiệu riêng cho thương hiệu của mình.

Tôi nghĩ sự chỉn chu trong từng chi tiết nhỏ nhất của sản phẩm và triết lý phục vụ tận tâm từ trong "máu" của đội ngũ chính là điều không thể sao chép được. Đối thủ có thể copy hình dáng chiếc bánh, nhưng khó có thể copy được quy trình vận hành, chất lượng sản phẩm và cách xử lý tình huống tận tình trong dịch vụ.

Trong bối cảnh 2026, chị đánh giá branding dài hạn quan trọng đến đâu so với performance marketing?

Performance marketing giúp chúng tôi tồn tại, nhưng branding dài hạn mới là thứ giúp chúng tôi phát triển bền vững. Trong bối cảnh bão hòa thông tin, thương hiệu nào có câu chuyện và giá trị cốt lõi rõ ràng sẽ được ghi nhớ trong cảm xúc của khách hàng đã trải nghiệm .

Thị trường bánh ngọt cao cấp hiện nay đã đông hơn rất nhiều, vậy Artemis đang đứng ở đâu trong cuộc cạnh tranh này?

Chúng tôi tự hào là thương hiệu tiên phong trong việc nâng tầm bánh ngọt Việt theo tiêu chuẩn quốc tế và chọn cạnh tranh bằng chiều sâu sản phẩm, sự khác biệt trong hương vị, trải nghiệm thương hiệu và tính ổn định của hệ thống.

Tôi không quá lo việc ai đó làm giống mình, tôi quan tâm nhiều hơn việc mỗi năm Artemis có tiến thêm một bước rõ ràng hay không và khách hàng phàn nàn chưa ưng ý về chúng tôi ở điểm gì để tìm phương án khắc phục nó tốt hơn.

Trong 3-5 năm tới, Artemis sẽ là một chuỗi bánh, một thương hiệu lifestyle hay một hệ sinh thái trải nghiệm?

Không chỉ là một chuỗi bánh ngọt đơn thuần mà dần trở thành một thương hiệu lifestyle gắn với trải nghiệm trọn vẹn, “top of mind” của khách hàng.

Đưa thương hiệu ra quốc tế là 1 quy mô khá lớn trong cả quy trình, chất lượng, con người vận hành, trước hết với mong muốn gần tôi muốn Artemis phủ sóng khắp toàn quốc với một chất lượng và dịch vụ ổn định nhất, để dù 1 hay 1 triệu khách hàng cũng đều có ấn tượng tốt và trải nghiệm đáng nhớ với chúng tôi, đó là thành công.