Đối mặt với doanh số giảm tốc tại thị trường Mỹ, Starbucks đang khởi động một trong những chiến dịch cải tổ lớn nhất lịch sử. Hơn 200.000 nhân viên đang được huấn luyện lại theo một kịch bản phục vụ chuẩn hóa, với mục tiêu cốt lơi là quay về giá trị 'kết nối con người' để vực dậy sức hút thương hiệu.
Cuộc cải tổ toàn diện từ con người đến vận hành
Sau nhiều năm tập trung mở rộng quy mô và tự động hóa, Starbucks nhận ra rằng sức hút của thương hiệu đang suy giảm. Để khắc phục, hăng đă khởi động chiến dịch huấn luyện quy mô lớn mang tên “Green Apron Service”, mượn h́nh ảnh chiếc tạp dề xanh biểu tượng.
Trọng tâm của chiến dịch là chuẩn hóa lại toàn bộ quy tŕnh tương tác với khách hàng. Các nhân viên pha chế (barista) được yêu cầu phải giao tiếp bằng mắt nhiều hơn, tạo cảm giác ấm áp thay v́ chỉ đơn thuần thực hiện giao dịch. Triết lư LATTE (Listen, Apologize, Take action, Thank, Ensure satisfaction) - một cẩm nang ứng xử cũ của hăng - cũng được đào tạo lại và áp dụng nghiêm ngặt hơn để xử lư các phàn nàn.
Để hỗ trợ cho sự thay đổi về chất lượng dịch vụ, Starbucks đă đầu tư mạnh vào nhân lực và vận hành. Tại một số cửa hàng thử nghiệm, số lượng nhân viên trong giờ cao điểm tăng gần gấp đôi. Dữ liệu nội bộ cho thấy những kết quả tích cực ban đầu: 80% đồ uống được hoàn thành trong ṿng bốn phút và 95% đơn hàng qua ứng dụng di động được phục vụ đúng hẹn. Thời gian chờ tại các quầy drive-through cũng giảm đáng kể.
Những nỗ lực này dường như đă mang lại hiệu quả. Theo báo cáo của công ty, doanh thu tại thị trường Mỹ đă có một tuần kỷ lục vào cuối tháng 8, ngay sau khi chương tŕnh được áp dụng rộng răi. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cũng giảm, cho thấy môi trường làm việc đă bớt áp lực hơn.
Bài toán chi phí và rủi ro đánh mất 'tính chân thật'
Dù có những tín hiệu lạc quan, chiến lược cải tổ của Starbucks vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Gánh nặng lớn nhất là chi phí để duy tŕ lượng nhân sự lớn và các chương tŕnh đào tạo quy mô toàn cầu, gây áp lực lên biên lợi nhuận vốn đă bị ảnh hưởng bởi giá nguyên liệu gia tăng.
Bên cạnh đó, một số nhân viên lo ngại việc áp dụng một "kịch bản thống nhất" có thể làm mất đi tính cá nhân và sự chân thật trong giao tiếp – yếu tố từng làm nên sức hút của Starbucks. Nếu mọi tương tác đều được chuẩn hóa, nguy cơ tạo ra cảm giác máy móc là có thật.
Chiến lược quay về "trải nghiệm con người" được xem là một bước đi cần thiết trong bối cảnh các đối thủ như Dunkin’ hay Dutch Bros cạnh tranh gay gắt về giá và tốc độ. Thay v́ chạy đua trực diện, Starbucks chọn cách củng cố lại giá trị cốt lơi của ḿnh: một "không gian thứ ba" (third place) ấm cúng, nơi khách hàng t́m thấy sự kết nối.
Các nhà phân tích cho rằng sẽ cần thời gian để thuyết phục người tiêu dùng quay trở lại và cảm nhận sự thay đổi. Danilo Gargiulo, nhà phân tích tại Bernstein Research, nhận định lượng khách hàng có thể ổn định vào năm 2026 và biên lợi nhuận sẽ cải thiện vào năm 2027.
Chiến dịch này, dưới sự dẫn dắt của CEO Laxman Narasimhan, được xem là một nỗ lực định h́nh lại thương hiệu trong dài hạn. Bài toán khó nhất là cân bằng giữa việc mang lại trải nghiệm khách hàng xuất sắc và việc đảm bảo hiệu quả vận hành cũng như lợi nhuận bền vững.